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众所周知，对于企业的发展，壮大是关键。在美国，几乎所有公司都在尽其所能地拼命成长，力求将自己的品牌打造为全国的精英品牌之一。

 

那到底怎样才算成为了这个行业的精英品牌呢?虽然通往成功的道路各不相同，但业内专家一致认为，衡量一个品牌是否发展成为了行业内的“重量级玩家”，就要看有没有达到下面这三个里程碑。

 

1000 家门店

 

总部设在亚特兰大的 Church’s Chicken 是美国大热的餐饮品牌。在凤凰城开设第 1000 家门店之前，这个品牌其实已经风靡了 40 年之久。虽然现在的 Church’s Chicken 在美国本土已经拥有了 1200 家分店、国外也有 500 多家，其执行副总裁 Tony Moralejo 仍然觉得，这个 1000 家门店的开设是对品牌是否成功运作的里程碑式的验证。

 

 

Church’s Chicken 是一家炸鸡快餐品牌

 

用他的话说就是“开到 1000 家的时候意味着你入门了，你的公司已经成为了一个国家级别，甚至在某些情况下，可以称得上是国际级别的品牌。这实际上意味着你已经建立了一个吸引更广泛消费者群的品牌形象，这真的是件值得庆祝的事情。”

 

他认为取得这样的成功依赖于这四个核心：人力、产品、激情、耐心。“你必须要有耐心，特别是当涉及到利润的时候。” Moralejo 说。

 

Church’s Chicken 成长的其中一个关键就在于不惜一切代价保护加盟商，甚至你还要去阻止那些盲目扩张的加盟商以规避风险。有的时候，作为一个授权方，你必须对那些在业务上还没有准备好扩张的加盟商说不。

 

同理，正是对加盟商、公司发展模式等方面严格的把控，才使得另一家知名快餐店 Firehouse Subs 在 2016 年也开满了 1000 家门店。“也许我拥有的是世界上最棒的品牌，但如果我把它交给一个糟糕的运营商，或者把一个优秀的运营商安排在了一个差的位置，它一定不会成功，”品牌 CEO Don Fox 说。

 

 

Firehouse Subs 主营三明治系列产品

 

Firehouse Subs 是以一个稳扎稳打的方式，花了整整 22 年的时间，才达到这样的成就的。Fox 认为如果其他企业想要复制他们的成功模式，也应该这样做。他说，龟兔赛跑的结果大家一目了然，求快不一定能成 。“只要感觉螺母开始松散，车轮开始晃动，你就要毫不犹豫地慢下来，不厌其烦地进行战略调整。”

 

虽然这种发展模式是否合理尚待讨论，但餐厅顾问 Aaron Allen 认为，如果一个品牌希望开 1000 家就必须提前准备。这包括为基础设施、市场扩张和人才引进等方面制定相关的计划，而这些计划的周期也许是几年甚至几十年，才能最终让一个品牌扩张成它想要达到的目标规模。

 

另外，追求增长率之外的一些动力，也能够帮助一个品牌步入正轨。例如，对于 Firehouse Subs 来说，它其中的一个发展动力就是，随着品牌的发展，它能够通过自己的公共安全基金会为社会做一些慈善。

 

 

Firehouse Subs 的捐赠活动

 

“在品牌取得一定的成功之后，我们积累了庞大的客户群。而正是得益于这些客户的慷慨捐赠，我们已经向警察局和消防局捐赠了超过 2500 万美元的设备，” Fox 说，“我们对自己的成长感到最满意的是，除了工作、事业和利润之外，我们在挽救他人的生命方面发挥了巨大的作用。”

 

10 亿美元的销售额

 

即使美国的餐饮年消费额高达 8000 亿美元，拥有超过 100 万家门店，今年却只有 29 个品牌达到了 10 亿美元的销售里程碑。

 

主打冰淇淋和黄油汉堡的快餐品牌 Culver’s 就是其一，它在 2014 年的时候首次达到 10 亿美元的销售额。而 Culver’s 的成功主要归功于它完善的公司文化。

 

 

Culver’s 的汉堡和冰淇淋的经典组合颇受欢迎

 

“当我们不断成长的同时，保持公司的文化对我们来说是极其重要的一件事。”公司总裁兼首席执行官 Joe Koss 说。该公司的成长与发展建立在六个核心价值观之上：为客人、加盟商、餐饮团队、整个企业、商务运营和生意伙伴做正确的事情并肩负社会责任。Koss 说，建立好公司的文化为提高销售业绩做好了前期的准备。

 

同为汉堡品牌，Five Guys 在五年前加入到了 10 亿美元销售额的队伍当中，它的创始人 Jerry Murrell 说，这对以后招募加盟商和寻求资本注入都是一个福音。也许在外界看来，似乎是菜单的不断创新和引人注目的营销策略帮助他们超越了 10 亿美元大关，但 Murrell 说，成功其实最终归功于公司所有同仁的奉献精神。

 

 

汉堡品牌 Five Guys 在美国也占有一席之地

 

“每天都有人来问我们，你为什么不做广告呢?你为什么不增加一个新项目呢?你为什么不穿一套与鸡有关的工作服呢?你为什么不自吹自擂一波呢?” Murrell 说。“总是有各种各样的事情发生在你身上，你认为你可能做错了什么。但幸运的是，我们始终保持初心不变，而且事实证明我们的坚持是正确的。”

 

Allen 认为，迭代的速度、操作的便利性、可复制性和服务的便捷性也有助于推动销售额超过 10 亿美元。“做计划的时候，你可以按照一个价值 10 亿美元的公司来做。但当你扩张和消费的时候，你得保守和谨慎地更像一个创业公司，”他说。这意味着你需要投资创新的技术，最新的餐厅设计和模型，仔细研究菜单的发展，和招聘、培养合适的人才，正如 Five Guys 做的那样。

 

“因为给员工太多钱，我已经被银行吐槽了很多次。但员工们个个恪尽职守、披星戴月，所以我不能亏待他们。” Murrell 再次强调，给予加盟商和团队成员一定的权利和福利也是让企业成长的重要一环，“不管是地区经理还是钟点工，给他们一定的权利和优待才让他们觉得自己是公司的一部分。”

 

 

提高员工福利，让员工乐于工作

 

然而，即使有强大的企业文化、谨慎的运营方式和对团队的支持，一些品牌也很难在国内达到高水平的销售额。

 

太平洋管理咨询公司的创始人兼首席执行官 John Gordon 认为：“如果这个品牌发展得很好，那么它最终可能会达到 10 亿美元的大关，但你不能指望这些业绩都来自国内。你很可能需要部署全球性的战略措施才能达到那样的目标。”

 

200 万美元的平均单店年销售额

 

今年通过 QSR 质量体系规范认证的前 50 家企业中，只有 6 家达成了平均单店年销售额(AUV)超过 200 万美元的目标。不同于前两个里程碑(一千家分店和十亿美元的销售额)，这个里程碑不仅仅适用于国家级的企业，它对于一些小型的公司来说也是可以达到的。而且很多大型企业把这个里程碑视为一种系统良好、高效运作的标志。

 

Culver’s 在 2014 年达成了 AUV 200 万美元的目标，同年他们也开到了第 500 家分店并突破了 10 亿美元的销售总额。“对我们来说最重要的就是达到 200 万美元的 AUV 并且通过我们的整套系统提升餐厅的平均销售业绩，” Koss 又补充说道，之所以能够达到这些目标，主要是由于公司一直把战略重心放在优先级较高的项目上，包括不断改良产品、更新菜单、启动与农业界紧密相关的公益营销活动以及保持翻新店面。

 

美国快餐 EI Pollo Loco 是一个近乎达成 200 万美元 AUV 目标的品牌。这家公司从 2011 年开始执行了一系列的战略计划，从而使它的 AUV 从 150 万美元提升到了去年 198.8 万美元。从进行深度客户调查、领导班子重新洗牌到进行新一轮的融资、首次公开募股、菜单大规模调整并研发出两种分店模型，这家公司一系列的战略措施都迅速提高了其成长速度和公司规模。

 

 

几乎达标的 EI Pollo Loco是一家快餐品牌

 

事实上，EI Pollo Loco 的 460 家分店中有很多店的年销售额都已经超过了 200 万美元，有的甚至达到了 300 万美元，总裁兼 CEO Steve Sather 说道。也许这是因为该品牌正是他认为的，一个拥有“无限产能”的品牌——他们不但在午餐和晚餐时段生意火爆，同时他们也提供外卖以及堂食等多种选择。

 

Gordon 认为多方位销售模式(包括店内和店外)的应用有助于品牌达到 200 万美元的 AUV 。不管是早餐，网上订餐，电话点单还是其他什么用餐模式，“一个品牌只有竭尽所能找到更多能够让其被人知晓的方式才能够成功。”

 

就算 EI Pollo Loco 达到了这个目标，Sather 也没有打算让其停下或放慢脚步。“当我们知道自己可以做到 200 万时，我们就明白自己没有理由做不到 250 万，所以那就继续前进吧!” Sather 说道。

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